分享《硅谷产品实战36讲之如何制定产品优先级?》

2020-01-2974
黄丽纯
产品经理

我之前在极客时间里上了一门来自Facebook产品经理曲晓音关于硅谷产品实战的课程,现在给大家分享里面讲到的关于如何制定产品优先级的内容。作者用了Facebook的一些产品实例,去说明制定产品优先级的方式及误区等。以下是正文内容:

为什么需要产品优先级?

产品优先级,可以让团队成员明确哪些功能是需要优先做的,哪些功能是无关紧要的,从而在最短的时间内解决产品最关键的问题。

如果没有明确的优先级,团队成员就会失去方向,各打各的小算盘无法高效合作;产品优先级弄错了,就会耽误产品进度,而且你认为不重要的功能被竞争对手抢先发布了,对创业公司来说可能就关乎生死了。

我见过许许多多的产品团队,无论是成熟的产品团队,还是从零到一的产品团队,也接触过无数的产品经理,无论是资深的行家,还是刚刚入行的新人,这些产品团队和产品经理,都有一个共同的特点,那就是永远有做不完的产品任务,从来没有把事情都做完的时候。而且,每次产品发布前的一个星期,总会出各种各样的问题,产品经理总会有各种危机要处理,甚至会修改之前的计划。所以,如果产品团队没有优先级,而是按照顺序一个一个地做所有的任务,那么产品永远都不会被发布。在 Facebook,我们每个产品经理都要遵循的一个理念是:权衡取舍要无情。这句话重要到我们已经把它做成海报贴在了公司墙上,所有人每天上班前都会看到。

产品优先级的误区

在制定产品优先级时,有以下这四大误区,需要特别注意。

  • 认为所有功能都优先,这句话同时意味着所有功能都不优先。 很多时候我发现,刚入行的产品经理会在产品需求文档洋洋洒洒地写上十几个功能, 而且每个功能都是紧急,这样做根本就是没有搞清楚产品的优先级。

    在我看来,产品的优先级是要分等级的,如果你有 10 个功能, 最多有三个功能是最优先,也一定有三个功能是不优先的。产品优先级的等级,我一般喜欢用 P0、P1、P2 表示,P 代表 priority,P0 指最优先,P1 指一般优先,P2 则可以以后再做。在 Facebook,我们的共识是 P0 是现在要做的,P1 是有空就做的,P2 是一定来不及做的。

  • 认为优先的功能是最简单的功能,这源于产品经理对最小化可行产品的误解。 最小化可行产品, 是确保产品功能只要满足用户最基本的需求就可以了,但并不等于说产品只有最简单的功能。最优先的功能应该是最有价值的功能,如果一个产品只具备一堆锦上添花的、最简单的功能,那它并不能算是一个完整的产品,它的优先级出了问题。

  • 判断产品优先级时只考虑工程难度以及预期效果,而忽略了这个功能的潜在风险。如果产品需要下个月发布, 有一个功能非常重要,也不难做,但是涉及到和其他的组的合作。而目前这个组的团队有问题,很有可能这个功能无法按时完成,而产品的发布时间必须要保证。那么,这时候你就要思考这个功能到底是不是优先,是不是应该先做低风险的功能以确保产品发布。

  • 在做产品计划时,没有明确什么叫做最优先。 比如,产品有三个最优先的功能,发布前其中一个没做完,那么你到底是应该选择先发布两个已经做完的功能,还是推迟整个产品的发布时间,等第三个功能完成后一起发布?很多产品经理事先都没有考虑这个问题,导致产品发布前出现了突发情况非常慌,和团队成员争论不休,从而耽误了产品发布的良机。所以,我建议,在做产品计划时就应该先明确,这些功能到底是不是重要到推迟产品发布也要等的程度。

你的产品优先级决定真的算数吗?

  • 很多时候产品经理并不直接管理所有的团队成员,特别是在大公司,每个细分领域都有具体的部门来执行,而这些部门并不直接对产品经理负责。举个简单的例子,市场营销部门会直接汇报给市场营销总监,所以你的市场营销经理更在乎的是总监在乎的指标,而不是你在乎的指标。如果你制定的产品优先级和其他部门的不一致,那么你的产品优先级多半不算数。即使你分析得再准确,沟通得再清楚,甚至你的团队成员也哼哼哈哈地同意了,但最终他们并不一定会按照你的优先级来。
  • 我在负责网红产品时,就经历了和市场营销部门的优先级不一致,而影响了产品的事情。我的产品团队有专门负责传媒公司营销策略的市场营销经理,当时我把对小型明星工作室更有帮助的功能,定为了最优先。而这个市场营销经理汇报的部门衡量成功的标准是,传媒公司客户的满意度,因此他们最优先的几个项目都是和传媒公司有关的。虽然我说服了市场营销经理认可我制定的优先级,他也认为这对我们团队来说是最正确的选择,但在实际工作中,他并没有按照我制定的优先级来。而我们中间又缺乏了有效地沟通,最终影响了我们这个功最终影响了我们这个功能的正常发布。
  • 后来,为了解决这种问题, Facebook 在每半年计划的时候, 都会让不同的部门交流彼此的优先项目,提前找出利益冲突的部分。这样,在制定计划时就充分交流,提前发现问题,有冲突时要么修改各自的优先级,要么修改成功指标(毕竟成功指标是决定优先级的核心标准),可以最大程度地避免对产品发布的影响。

无情的权衡取舍还要明确我们一定不做什么

在 Facebook,我们一直在讲产品经理要无知、无畏、无情:

  • 无知,就是产品经理不应该马上下结论,而是应该保持好奇心,提出假设,然后验证假设;
  • 无畏,就是产品经理应该勇于制定有难度达到的成功指标,更好地激发团队潜力,而不是为了不担风险只打安全牌;
  • 无情, 就是我今天跟你说的, 不管产品的想法多么好,可做的事情多么重要,都一定要分出个主次, 明确我们一定不做什么。

我在 Instagram 的一个老板,在制定产品线路图和优先级时,喜欢加一个“一定不优先”的板块,这个部分专门写那些我们肯定不做、 明确不是优先级的内容。我第一次看到这个版块时,完全不理解为什么要花这么大精力去写一堆不用做的内容,但真正和团队磨合时, 我发现经常会有人提出我们要不要试试这个功能、要不要也做一做那个功能,或者某一个领导突然对某个东西感兴趣随口问了一句, 大家就蜂拥而至,要修改原有的产品计划,做这个功能。这样的情况时有发生,虽说可以活跃产品团队氛围,但更多的却是干扰,导致产品的实际执行不能按照既定轨道进行。

我的这个老板的“一定不优先”版块,目的就是降低这样的干扰。他可以自如地给大家展示这个文档,问大家有没有最新的用户反馈,如果没有的话,我们就明确这个功能一定不优先;有没有什么新的信息需要我们改变策略,没有的话,我们就继续按照原定计划执行。这样一来,大家很快就能回到正轨,减少干扰。

总结

今天分享的主题是如何制定产品优先级,这部分涵盖了制定产品优先级的计划、灵活调整优先级、沟通优先级、和与其他部门对优先级达成共识。

还分享了产品优先级的四个误区:第一,认为所有功能都优先;第二,认为优先的功能是最简单的功能;第三,制定优先级不考虑这个功能的潜在风险;第四, 在做产品计划时没有明确什么叫做最优先,什么情况下我们即使推迟产品发布也要等。

最后,我们跟你分享了产品经理的无知、无畏、无情,“权衡取舍要无情”是 Facebook的理念,希望和你共勉。

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